德国阿尔迪（Aldi）成功启示录
德国能造出世界上最好的汽车，最经久耐用的机械设备，因为“德国制造业模式”就是追求精确，能发挥出德国人的认真、严谨。很少有人 解读：布局合理，目标客户群定位准确，工薪阶层、学生，退休人士和其它低收入者的人均购买力虽有限，但数量庞大，总量就很可观。阿尔迪尽一切可能将管理成本控制到最低，广告、宣传、现代化、数字化等等都只是锦上添花，不把最本质的东西——产品做好，往往会舍本逐末。
二、产品1、优质低价阿尔迪连锁店最大的特色是便宜，其价格不仅对德国人来说显得便宜，就是按中国人的收入水平来讲，价格也相当低。以下是该店销售的几种日常消费品价格(折成人民币)：一公斤面粉1．8元，一升盒装纯苹果汁3．5元，一公升盒装牛奶3元，两卷套装36张的柯达彩卷18元。在以上所举的商品例子中，中国超市同类产品的价格都要高于这些数字，而德国人均国民生产总值超过2万美元，每月人均收入为中国城市居民人均月收入的5—10倍，可以想见真的是超低价。 阿尔迪的产品是便宜，但便宜货不等于劣质。在低价和优质之间阿尔迪找到了平衡点，用他们的广告标语来说就是“质量走高，价格走低”。比如说阿迪尔采取了不需任何理由退货的做法，让顾客对产品质量放心。另外，商品的价格也较为稳定，一般常年不变。这样做也算是对顾客无言的承诺，让人买得省心、放心。解读：阿尔迪的经营方式有万变不离其宗的感觉，消费者再变，选择再多，优质低价是永恒的主题。阿氏兄弟的母亲曾说：“人们的日子越难，我们的日子越好。”这句话听起来似乎不太人道，但确是事实。收入普通甚至贫困的老百姓永远都占据大多数。当然这也和德国人务实，物质生活不慕虚荣有关。德国人本来吃得简单，过得简单，节约型社会的生活方式在德国占据主流。有文章评论阿尔迪成功的关键就在于“完美无缺地把握了本民族的消费心理，最大限度地发挥了本土优势。”这也才使得德国的零售企业在与跨国巨头的较量中占据上风。2、简化选择多样化不是阿尔迪的风格，他们只专注在种最常被购买的商品上，有人称简直少到贫乏，因为一般超市有2万种商品，而零售业巨头沃尔玛有15万种。货物种类虽少，但门类齐全，基本能满足生活必需品的供应。每周或每两星期，阿尔迪会向顾客提供非食品类的商品，如厨房用品、文具、针织品、收音机和电脑。这些产品的销售收入要占到整个收入的20％之多，尤其是阿尔迪联合厂家销售电脑异常火爆。阿尔迪的产品随时更新，某些甚至限期限量供应，德国人也普遍爱买特价品，当然愿意欲购从速。保证低价，还体现在拒绝价高的名牌产品，像雀巢咖啡，碧浪洗衣粉等高价产品在阿尔迪根本找不到。阿尔迪同时注重打自有低价品牌，出售一系列自有品牌产品，省去巨额广告花费，也节约运输和仓储费用。解读：由于保证绝对最低价，少了纷繁复杂的品牌选择，消费者也省心对比，能干脆利索地选择产品而不是品牌，因此单项商品的销量很高。市场分析家认为这样做简化了程序，能获得比沃尔玛高出30倍的购买力。货物品种类少的另一个好处就是运输和仓储等方便、高效。3、“贴心服务”阿尔迪虽然廉价销售，但注重以人为本， 由于生意兴隆，阿尔迪的进货量巨大，进价很低，采购合同一签就是十年，可以说对他们的供货商们相当公平合理。而且阿尔迪的七百种主打商品，大多数仅供应这一个人零售商，一方面保证商品品质，如某品牌果汁百分之九十几的销量都是来自阿尔迪的；另一方面形成了长期稳定的合作关系，像沃尔玛要进入本土市场，就找不到愿意合作的本地供应商。四、人力资源折扣商店的平均人力资源成本只占销售收入的6．8％，比一般超市13．8％的员工成本要低一半。(EHI，：)，而阿尔迪的人力资源费用比这个数字还要低。原因是阿尔迪总是雇佣尽可能少的店员，但它的工资水平比同行高，还尽量避免员工参加劳工组织。它的员工都是一人身兼数职，理货、收银、清洁样样通。充分挖掘员工潜能，没有条码输入设备之前，收银员对数百种商品的价格倒背如流，还练就了媲美扫描仪的惊人输入速度。阿尔迪的宗旨是降低人工流失比例，并减少培训费用。事实证明这是非常经济有效的做法。五、经营启示阿尔迪秉承“低风险扩张”原则，从不举债经营，在打好的牢固基础上才会展开业务。北阿尔迪短期内只会把业务局限在欧洲，南阿尔迪则向美国和澳大利亚发展海外业务，近年都不会向亚洲及中国扩展。不知这对于国内的零售商算不算一个不错的消息，因为回头看中国的零售业，太多人都想学习国外复杂的零售经营模式，大百货、大卖场在大城市过度饱和，而像阿尔迪这样一种简单而有效的经营方式却似乎还没有什么企业效仿。也许在商业上我们也可以尝试返璞归真，选择一条更简单，更能控制的道路往下走!
ALDI现在已经成了世界闻名的商业集团，而这个集团的老板阿尔布莱希特兄弟连续在福布斯排名榜上名列前5之内，在德国他们更是绝对的老大。而他们的道路也早已成了楷模。最简单的却往往是最难的，但对这两位矿工的儿子而言，难又算得什么。走出矿工家庭兄弟俩是德国战后发家的一代，德国经济奇迹的孩子。年，老二台奥.阿尔布莱希特（TheoAlbrecht）拥有财产亿欧元，老大卡尔.阿尔布莱希特（KarlAlbrecht）拥有财产亿欧元。合计为亿，比年的亿又进了一步。他们出生在北威州鲁尔区大城市艾森一个穷人家庭。卡尔生于年，台奥生于年。他们的父亲（也叫卡尔）是一个煤矿工人。由于地下采矿的尘土得了职业病－肺病，后来转到一个面包厂打短工。收入太低，无法维持家里的生计，他们的母亲在艾森的工人区索纳贝克开出了一家小食品店。老二台奥中学毕业后就在母亲的店里当学徒。这家店铺的面积为35平方米。卡尔则在一家小有名气的甜食店当学徒。战争是不讲奇迹的。兄弟俩都被送上了前线。卡尔在俄罗斯战场上受了伤。台奥在非洲一支后勤部队服役，后来成了美军的战俘。 战后，在货币改革的年，兄弟俩接管了母亲的小店。兄弟们的一个再简单不过的想法产生了。前后左右所有的店铺都搞积分制，即，顾客每购一次物积累几分，到年底拿到折扣。而阿尔布莱希特们的想法却是，为什么不把折扣马上就给顾客呢？也就是：廉价出售。兄弟俩不久开出了一家大一些的食品店。正确的思路使他们一路顺畅。到年，他们的商店已经成了一个小小的连锁，拥有13家分店，到年，这个连锁有了家分店，年营业额达万马克。而这些似乎只能说是阿尔迪事业的铺垫。真正的起步发生在年。他们建立（或者说改造）了一种新的零售模式：Discount（廉价销售）。他们把这种连锁店就称为ALDI，AL取自他们的姓起首两个字母，DI是Discount的起首二字母。“Discount”的解释是：把别人给的折扣直接化成低廉的价格给予顾客。这种模式并非只是廉价二字可以包容的。说明这种模式是怎么回事，也就是说明阿尔迪的成功经验所在。原阿尔迪集团负责人布兰德斯最近出了一本书，叫“阿尔迪成就的11个秘密”。他自己总结道，其实所有的秘密加在一起，就是一个词：“简单”。但他又说，其实简单是很不容易的，也许可以说是最不容易的。或许这有点象中国武打小说里常说的“返朴归真”？在德国，走进阿尔迪商店，你会发现，这里的商品不多，甚至连货架也很少，许多东西就是那样简单地堆在地上。去过一两次，你一进店门就知道你要的东西该到哪里去找。走遍德国都差不多。 布兰德斯说，阿尔迪的经验还可以用另一句话来解释：把不需要的东西都删除掉。商品的选择就是这样。阿尔迪的商品种类在同类的店里是最少的，在阿尔迪南部集团的店里，局限于种商品，北部集团的店里局限于种。而利德连锁店的商品数量就有几千种，象REAL之类的就更不用说了，那都有几万。商品少的好处是，变质变坏的产品减少，组织费用降低，顾客心里有数。阿尔迪的商品选择有一条标准：销售量。某种商品走得不好，就会从货单里撤掉。只有销售量超过一定标准的商品才能在那里站住脚。商品选择的另一条标准是：质量。别看阿尔迪的商品便宜，那些商品背后藏着的经常是名牌，只不过不用名牌的牌子而已。如果德国质检机构WARENTEST的评分不在“满意”以上，有关商品就进不了或者将被立即清除出阿尔迪去。逐渐的，阿尔迪也建立了自己的商标，把委托厂商生产的食品直接命名为阿尔迪。逐渐的，阿尔迪开始出售一些非食品类商品。同样是廉价高质。阿尔迪出售的电脑，专家们的打分几乎始终是最高的，然而价格却几乎始终是最低的。难怪，阿尔迪推出一些新非食品时，店门口往往一大早就排上了长队。结果是：在阿尔迪经营的许多电子商品、非食品商品领域，阿尔迪的销售量在德国都名列前茅，超出那些专业销售商。惊人的数字：60％的德国人在阿尔迪购买他们所需的电脑。阿尔迪还有一个独特的地方：它不搞市场调研，不搞公关，不搞年度规划。它一年支付的广告费只占营业额的0.3%，这在欧洲零售界几乎是无法让人理解的。它的广告费基本上只用来刊印每周一期的下周独特商品介绍。阿尔迪不跟它的供货商讨价还价。供货商给它的价格绝对是最低的。如果一个供货商对阿尔迪说，我只给你一家这个价格，不会再给第二家。阿尔迪根本不用怀疑这个供货商会以同样的价格供给利德之流。阿尔迪的员工普遍令人称道。他们的工资收入不低，但对他们的要求更高。几年前，阿尔迪仍拒绝电子扫描条形码。收银员飞快地把每个商品输入收银机，那速度足以让所有德国商店员工羞愧。所有员工都必须样样会。他们必须知道所有的价格，认识所有的商品，会上架，会撤架，关门后要擦洗商店。生病了，事后可能会遭到部门领导人详细的询问，有的问题会令人难堪。工会根本打不进阿尔迪。举报偷窃案的员工和顾客可以马上得到20马克的奖励。
我们能向阿尔迪学些什么？
走进德国和奥地利每个大大小小的城市，你都能看到几家挂着相同标志的连锁店，这就是阿尔迪连锁店。虽然店名不同，在德国叫ALDI，在奥地利叫HOFER，但其标志及内部陈设几乎都如出一辙。
阿尔迪只是家小型超市，无论在面积上还是商品种类上，阿尔迪都比不上其他品牌的连锁店。然而，阿尔迪却已深入中低收入老百姓的生活，去阿尔迪购物已成为他们日常生活中不可或缺的一部分，阿尔迪连锁店的老板阿尔布莱希特德兄弟俩二战后白手起家，从零售黄油开始，靠经营廉价食品最终成为欧洲首富，其连锁店不仅遍布德奥两国，还在美国、英国及欧洲大陆12个国家开设了数千家分店。研究一下阿尔迪成功的秘诀，或许对正在蓬勃发展的中国商业连锁业有所启发。
便宜便宜再便宜阿尔迪连锁店最大的特色是便宜，其价格不仅对德国人来说显得便宜，即使按中国人的收入水平来讲，价格也相当低。以下是该店销售的几种日常消费品价格（折成人民币）：一公斤面粉1.8元，一升盒装纯苹果汁3.5元，一公升盒装牛奶3元，两卷套装36张的柯达彩卷18元。在以上所举的商品例子中，中国超市中同类产品都要远远高于这个价格，而德国人均国民生产总值超过2万美元，每月人均收入为中国城市居民人均月收入的5—10倍。
阿尔迪并不像有些商场那样仅仅靠降低几种商品的价格来吸引顾客，
而是所有销售的商品价格都很低，且价格长期保持稳定。一般只有采
购价格发生较大的变化时，阿尔迪才会调整售价。
价格低廉是阿尔迪从上世纪50年代至今坚持不变的宗旨。上个世纪
90年代以前，阿尔迪的顾客基本上是消费能力最低的低收入阶层，
许多讲面子的人即使在阿尔迪购物也不敢承认，但现在，阿尔迪在
顾客心目中的形象已大有改观，德国有四分之三的家庭都定期去阿尔
迪购物。尽管顾客越来越多，商品品质越来越高，商品的品种结构
也越来越好，但阿尔迪“便宜”的特点从未改变过，迄今为止，阿尔
迪仍是同类连锁店中价格水平最低的商店。
阿尔迪之所以能提供便宜得难以置信的商品价格，关键在于阿尔迪商
品的综合成本较低。对商场而言，其成本包括商品采购成本、管理成
本、物流成本等三大部分，阿尔迪采用多种方法，成功地将三大成本
压到了最低。
中档质量低档价格俗话说，一分价钱一分货，阿尔迪商品价钱便宜，是否质量也不好呢？许多对阿尔迪不了解的人都持有这样的想法，阿尔迪的许多竞争对手也试图从这点着手攻击阿尔迪。但事实证明，阿尔迪的便宜货质量并不差。曾经有人从阿尔迪买了几样饮料和酒类商品，然后又从其他店以高得多的价格买了同类的名牌产品，撕去商标，让专家品尝。结果，大部分阿尔迪的产品赢得了专家较高的评分。几十年来，阿尔迪在顾客极为挑剔、竞争十分激烈的欧美国家快速扩张，赢得了大量顾客。事实表明，没有过硬的质量，仅靠价格便宜阿尔迪不可能有今天。阿尔迪是低价的同义词，但阿尔迪绝不意味着劣质，阿尔迪奉行的原则是中档质量，低档价格。有些商品，如阿尔迪卖的电脑，据有关机构检测，其性能价格比要比名牌货高出许多。阿尔迪向供货商提出自己的质量标准，除了该公司自己进行检测外，阿尔迪还聘请第三方检验机构对商品品质进行检测，如果连续几次抽样不合格，供货商不仅将失去这个大客户，而且还得付出巨额赔款。为了打消顾客的顾虑，阿尔迪向顾客作出无条件退款承诺，即只要顾客对所购商品不满意，无需任何理由，阿尔迪都给予退款。
批量订货压缩成本 阿尔迪设有专门的采购公司，负责公司的订货。采购人员在全世界范围内寻找综合成本最便宜的商品。一旦找到合适的合作伙伴，阿尔迪往往长期订货。由于阿尔迪稳定及巨大的采购量，供应商可以有计划地安排生产，更新设备，生产商基本不需要销售部门，同时也不用做广告，节省了昂贵的广告费用，生产商的成本可以压到最低，从而使供货价格更优惠。即使有些非长期采购的商品，阿尔迪要货时也以整车为单位大批进货。尽管阿尔迪的价格压得很低，可供货商仍乐于和阿尔迪做生意，因为阿尔迪付款极为迅速，商品出厂后一个星期内，货款便汇到了供应商的账上，而且，阿尔迪从不像其他商场那样找这样那样的借口苛扣货款，或者找借口让供货商付出各种各样的赞助。阿尔迪因此在供货商那里有着良好的信誉，能拿到别的公司拿不到的优惠价格。控制种类扩大销量在一般的连锁店，同一类商品往往有好多种，顾客对品牌及价格的选择余地很大。但在阿尔迪，一种商品一般只有一个品种，即使阿尔迪从不同的厂家购进同一类产品，但从不同时销售，一种商品只有一个品牌。阿尔迪的原则是，尽量减少相同的或类似的产品。阿尔迪总共销售约种商品，基本以日常必需的食品和卫生用品为主。由于不存在店内不同品牌之间的竞争，消费者购买时没有选择也不用犹豫，不仅购物速度快，单项商品的销量也很大，顾客在选择余地上的损失在价格上得到补偿。除保证不断档的食品和卫生用品之外，阿尔迪也经常组织一些其他商品，如电器、纺织品等，但并不持续供应，组织一批，销售一批，卖完为止，但价格绝对便宜。
自创品牌不做广告 在阿尔迪连锁店里，除了近年进店的柯达胶卷外，几乎看不到名牌商品。这与阿尔迪坚持独立的质量、价格政策有关。阿尔迪对所销售产品的质量均有自己的要求，价格也自己确定，不允许供货商规定价格。名牌商品价格较高，供货商为了统一价格，往往对价格作硬性限制。虽然有些名牌产品生产商也看中了阿尔迪巨大的销量，想进店销售，但往往难以如愿。如果价格由阿尔迪确定，由于价格很低，该类名牌产品肯定会受到其他销售商的抵制，如果强行规定价格，阿尔迪又不接受，名牌商品生产商因此难以与阿尔迪合作。为了采购到高质量的产品，同时又保持定价的自主性，阿尔迪采取自创品牌的做法，为某类商品注册了自己的商标，然后委托一些厂家生产，许多商品其实也来源于名牌大厂，但由于采用了阿尔迪自己的品牌，虽是同样的商品但价格远远低于名牌产品。阿尔迪这个做法得到了生产商和消费者的认可，也成功地避开了竞争对手的抵制。由于阿尔迪成功的经验，德国许多商场都借用这个做法，推出自有品牌，委托厂商加工，大大降低了商品的价格。
阿尔迪的另一大特点是低调。 阿尔布莱希特德兄弟俩从不接受任何媒体采访，阿尔迪市场一般情况下基本不做广告，而是自己印刷产品信息，放在店面由顾客自取。由于每家分店都有其固定顾客群，商品信息的主要目的只是为了告诉顾客有什么新产品，并非着眼于企业形象宣传，他们认为，直接供顾客阅读的商品信息效果要比在报纸上刊登广告更好，同时这也为阿尔迪节省了大量的广告费。
慎重择址压低成本 阿尔迪的分店面积（包括仓库）一般在—0平方米，有个左右的停车位。阿尔迪不在租金昂贵的繁华地段设店，其商店一般在居民区附近，城镇的边缘，这些地方房租便宜，而且拥有宽敞的停车场。阿尔迪选择分店地址时有一个条件，即周围至少要有00名居民，以确保有足够的客流。阿尔迪的店面极为朴素，没有豪华的装修，各地的店面往往都是一种格式，连商品摆放的位置也大致相同。这样开设分店时极为简单，速度极快，费用可降到最低。 弃现代装备省设备投资 对许多连锁店来说，带条型码扫描仪、银行卡读卡机等设备的现代化收款机是不可缺少的装备。但阿尔迪却只使用最简单的收款机，而且只收现金，不接受任何电子付款手段或支票。阿尔迪卖的商品既没有条型码，也没有价格标签，收款员必须熟记每项商品的价格。放弃现代化设备使阿尔迪节省了大量的设备投资及管理费用。尽管没有现代化设备，但由于商品种类有限，价格档次不多，阿尔迪的收款速度要比其他使用条型码扫描机的商店快得多。这种收款方式对收款员的要求较高，阿尔迪的售货员的收入也要比同行高得多。
设分公司精简结构阿尔迪连锁店数量多，如何对庞大的分店系统进行管理是个大难题，许多连锁店就因为管理不善而失败。为了加强管理，阿尔迪设立了阿尔迪南部集团及阿尔迪北部集团。南部集团负责德国西部、南部、奥地利及美国、英国等英语国家的分店；北部集团则负责德国北部、东部及欧洲大陆其他国家的分店。为了适应不同地区的消费习惯，以及提高管理效能，阿尔迪成立了许多法律上相互独立的地区分公司，每个地区公司设有五个部门：采购、销售、管理、物流、新店发展。销售部门负责管理下属分店。为了激励员工的积极性，阿尔迪所有部门，包括分店店长等负责人都不从外部聘请，只从本公司选拔，由于人员结构精干，员工只要努力工作，且有较强的工作能力，往往很快能得到提拔。由于部门不多，责任划分明确，对员工的考核比较容易。一个地区分公司一般管理本地区50家左右的分店。由于每个分店的人只有十名左右员工，管理规模不大，基本不会出现管理不到位的死角。高效配送加快周转阿尔迪每个地区分公司均设有一个配送中心，向各分店供货。总公司将采购的商品直接发送到各配送中心，配送中心则根据各分店的订单定期送货。阿尔迪的商场面积有限，仓库不大，每项商品的平均日销量都经过精确的计算，因此库存很少。阿尔迪在物流配送上积累了丰富的经验，商品周转的速度极快，资金占用产生的利息成本很低。阿尔迪的商品包装极为合理，没有任何多余的包装，商品在生产厂或在配送中心就码好，从货车上卸下后即直接进入货架或店面，不需另外进行拆封、整理，一家分店一般只有四五个人在同时工作，有人负责收款，有人负责往货架上补货，大大节省了人工费用。商品种类的限制保证了每类商品都能大批量销售，周转快，不仅保证了商品的新鲜度，商品的采购、存储、运输费用也大大降低。
尽管价格极低，但阿尔迪也成功地将成本压到最低，阿尔迪的利润并不低。在德国所有的连锁店中，阿尔迪的赢利能力是最强的。据统计，德国一般商业企业的销售利润率为0.5％—1.5％，但阿尔迪的销售利润率却接近3％。较高的销售利润率表明，阿尔迪在实行低价策略的同时还赚到了丰厚的利润，而其竞争对手卖了高价却只得到了微薄的利润！ 阿尔迪的经验表明，现代商业连锁业成功的关键在于管理。如能对采购成本、管理成本、物流成本等三方面进行有效的控制，就能在竞争中立于不败之地。阿尔迪的模式并不复杂，阿尔迪的经验也很简单，在阿尔迪成功地将这个经营管理模式不停地在西方发达国家拷贝的时候，中国的连锁企业是否也能从中受到一些启发呢？
阿尔迪超市成为沃尔玛在国外的强劲对手!!!
刚刚过去的年，全球最大的零售商入秉欧洲最大经济体五周年的店庆活动没有烟火表演般的欢庆。确切说，这里是沃尔玛在全球业绩为赤字的唯一一个国家，亏损额达数亿美元。
尽管提供着食品、服装、电器、家具和所有当地百货公司能提供的绝大部分商品，然而，它引以为豪的市场杀手锏——“总是最低价”的“倾销”战略在德国失灵了。
最大的威胁不是拥有Real、Metro等大型超市和考夫豪夫老百货的德国最大零售企业麦德龙(Metro)，而是创立于年的老牌家族式连锁超市阿尔迪(ALDIGroup)，其所有者是卡尔和西奥.阿尔布莱希特兄弟(BrothersKarlandTheoAlbrecht)。 与比尔.盖茨和沃伦.巴菲特不同，这对世界财富排行榜排名第三同时也是德国首富的兄弟，其名气与财富正成反比——阿尔迪连锁超市在年的前九个月里为他们的财富再度增加了23亿欧元，兄弟俩的财富合计高达亿欧元。其中，哥哥卡尔.阿尔布莱希特84岁，以亿欧元位居德国财富榜第一，弟弟西奥.阿尔布莱希特82岁，拥有亿欧元。相应地，阿尔迪集团在管理上也是一分为二：哥哥掌管德国南部逐步国际化的阿尔迪集团，弟弟西奥控制着德国北部阿尔迪。在德国，阿尔迪超市星罗棋布，不过，当你随意走进任何一家阿尔迪，大概不会想到这是一家在零售业竞技场上征服了世界的商店：货品装在纸箱里堆在光秃秃的货架板上，价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；瓶装芦笋和沙丁鱼罐头挤破了纸箱，手纸只有两种牌子，腌菜只有一种；收银台也少得可怜；没有铺天盖地的广告和招贴，只有每周刊出一张八开的“阿尔迪信息报(Aldiinformiert)”放在超市入口，对下周的新上柜货品作个介绍，由顾客随意自取。 在德国，平均每2万5千人就配有一家阿尔迪超市，3/4的家庭都在阿尔迪购买食品和日用品。而在全球，这样德意志风格的超市有家，每年的营业额以两位数的百分比增长，每欧元的营业额中含2.8欧元的利润，而竞争对手们的这个数据只有0.8欧元；阿尔迪的单个商品年均销售额达到0万欧元，老大沃尔玛的这个数据仅为其1/20。 低价的另类诠释者在现代社会的零售业巨擘中，阿尔布莱希特兄弟扮演着颠覆者的角色，以近乎古板的态度恪守传统。例如，阿尔迪不设公关或新闻发布机构，几乎不做企业形象广告，管理层极少在公众面前露面。据说有一次，西奥去了一家自己的阿尔迪超市，竟没有一名职员将其认出。
从年第开始，阿尔迪超市至今保持着小面积的店面，通常只有平方英尺，相当于一家中等规模的药店。而且，不同于开在城市边缘、有着大片停车场的现代大型超市沃尔玛，阿尔迪的大部分网点选址于市中心的居民区、大学生宿舍区和小城镇。
相比沃尔玛的15万种货品，阿尔迪的货品更是单调得可怜，只不过区区-0种商品。每一种商品都只有一种规格的包装：比如盐味饼干，你想在阿尔迪找到多于或者少于一磅的包装吗？不可能。这里只出售能够迅速带出店铺的商品，包括罐头食品、纸袋包装食品、快餐食品、一些新鲜果蔬和冰冻食品，多样化从来不是阿尔迪的宗旨，这大大降低了阿尔迪的物流成本。 在内部管理方面，平均一家阿尔迪只有10名雇员，他们一般都身兼数职。经理们负责照看店面，但他得得干相关的杂活，比如拆开平板包装将货品上架。当然，他们的工资也足以让德国零售业同行艳羡，收银员的最低时薪是10.5美元，门店助理经理的最低时薪是17.4美元，这个工资足以降低员工流失比率和减少培训费用。相形之下，沃尔玛的低工资策略在奉行严格劳工法的德国遭受的批评和对抗可想而知。 任何可能导致成本增加的事物都被一律拒绝：信用卡、支票、迎宾员、购物优惠券、店面装饰和广告。85%的阿尔迪商品都贴上本公司商标，这样可以削减名牌产品所包含的高额广告营销成本。更极端的例子是，没有人员为顾客提供装袋的服务，没有免费的包装袋。顾客将购买的东西装进自己的袋子。当然，如果你凑巧忘带购物袋的话，记住阿尔迪的价钱：纸袋5分，塑料袋10分。这一切只为了一个目标：以绝对低的价格进驻零售市场。不过，阿尔布莱希特深知人们对低价产品的质量有着本能的怀疑，因此低价策略必须配以严格的质量控制方可成功。对于顾客，只要对所购商品不满意，阿尔迪就可以无条件退款；对于供应商，则一旦有不合格的商品，便会遭到在阿尔迪商品供应单上被除名的危险。相对以折扣促销著名的沃尔玛，阿尔迪以德国人的执拗诠释了低价的意义。在德国这个财富日趋减少的国家，4/5的人口每月可支配收入在美元以下，15盎司的青豆罐头只卖29美分，48片包装的纸尿布仅售6.99美元，大多数的德国家庭难以抗拒这样的诱惑。当然，这并不意味着阿尔迪的顾客集中在低收入阶层。在阿尔迪的停车场上，随时可以看到宝马、保时捷等各种豪华车。阿尔迪证明，低价，代表着这个“节约型社会”的生活方式之一。“暗杀”沃尔玛阿尔迪谨慎的海外投资使利润来源从本土扩张到了全球。现在，它在全球拥有差不多家分店，其销售额的2/3实现于德国本土，另外1/3则来自于北美、西欧和澳大利亚等地区。沃尔玛年对德国Wertkauf集团和年对Interspar连锁店的投资被认为是巨大的错误，而分店数量也从95家减少到了92家——比它在当地的任何一家竞争对手都少，根本无法形成成本节约的供应网络。相比之下，阿尔迪的美国之旅可谓“相当风顺”。作为阿尔迪成功进军海外的一个典型案例，阿尔迪年在美国开设第一家分店，迄今已在美国的26个州开设了余家分店，现在北美地区的年销售额达到了48亿美元。它进一步的扩张计划是每年新开40家阿尔迪，年前达到0家分店的目标。其实，阿尔迪的目标市场与沃尔玛相同，而且几乎默默无闻。因此，它的成功引起业内人士的好奇：连Costco批发公司那样的大规模商店在美国都没有找到立足之地，阿尔迪却能另辟蹊径。这或许与阿尔迪一贯的低调风格有关。宝洁公司一位前任主管汤姆.穆乔说：“阿尔迪属于低价供应商，没人注意到它。”显然，包括沃尔玛在内的大部分美国零售商并没有意识到这一威胁。有趣的是，这也是阿尔迪的本国对手们在数十年前就犯过的错误。阿尔迪把提供价廉物美的产品、对门店进行近乎苛刻的成本控制的成功经营模式推向了全球。年，它在英国开了第一家分店，到年代末增加到了家；年，卡尔.阿尔布莱希特跨过爱尔兰海，在都柏林开了第一家分店；年，阿尔迪第一次进驻南太平洋的澳大利亚，之后的几年内，新开了家分店。目前，世界各地的顾客们可以将德国品质象征的阿尔迪品牌的商品随意装进自己的购物袋，而阿尔迪则忙着把来自全球的销售额和利润装在自己的口袋。
