高维君说：
年8月26日，由天图投资联合高维学堂主办的第10期磨刀会暨天图Family品牌加速营活动在深圳举行，余位大消费企业创始人、高管参加了为期三天的“磨刀之旅”。
会上，天图投资CEO、高维学堂常驻导师冯卫东做了主题为《升级定位——品牌商业模式》的精彩演讲。文中将为您揭秘什么是企业战略？如何给一个品牌定位？如何给品牌起一个好名字？
今天我们围绕这张图来讲，这张图是《升级定位》里最重要、最完整的一张图，可以集成升级定位绝大部分的知识点。
▲（图片由作者提供，版权归作者本人）
左边是企业战略和品牌战略。
企业战略决定了品牌战略，品牌战略里包含了品牌定位、产品、供应体系。
右边是品牌和顾客的交易结构。“触转锁增”在互联网上经常被叫做“运营”，但这个交易结构比运营概括的更全面。
因为各种各样的运营，包括增长黑客，都可以融入到这张图里，无外乎分成触达、转化、锁定、扩增。触达和转化有时候视为“获客”，但“获客”这个词有点大，分成两个动作更具体，就是找到这个用户在哪里，再转化他。
▲高维学堂常驻导师冯卫东
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企业战略
1.什么是战略：“战略二分法”的回答
“战略二分法”是一种新的战略观念。
企业竞争的基本单位是品牌，这决定了战略的基本单元是品牌战略。
为什么企业竞争的基本单位是品牌？大家要从顾客视角出发，顾客关心的是品牌。
比如你拿出一个新奇的玩意儿跟朋友显摆时，他第一句话最可能问这个东西是什么牌子的，还是问这个东西是哪个企业生产的？答案一定是先问东西的品牌牌子。
其实，有很多品牌，顾客并不知道它属于哪个企业。
比如，奈雪的茶属于哪个企业？大多数消费者不知道，它是属于深圳品道下面的公司。抖音属于哪个企业？是字节跳动的。瓜子二手车属于哪个企业？是北京车好多集团的。
顾客归根结底关心的是品牌，不会刻意去关心企业，除非因为各种原因这个企业成为了知名企业。
2.企业战略=∑品牌战略
企业战略是比品牌战略更高一个层面的东西，它等于品牌战略之和。
企业战略是干什么的？就是发现新品类和定位的机会，再用品牌战略去捕捉适当的机会。如果捕捉的是单一机会，通常用的是单品牌战略；如果捕捉多个机会，通常用多品牌战略。
品牌战略=定位×配称。
这里提到的加法和乘法都只是一个类比，这个求和符号“西格玛”（音sigma）不是算术和，是系统和。
这个公式意味着做好了有一加一大于二的效果，做不好也会一加一小于二。这个乘号则是指二者缺一不可，都是必要条件。
①定位是顾客心智中能关联到品牌的某个概念。
比如说到最安全的轿车，大家会想到沃尔沃；说到空调领导品牌，大家会想到格力。这都是顾客脑袋中的概念，也是顾客主动产生了这个概念。
②配称就是让品牌占据某个定位的全部运营活动。
只有在定位的语境下才有配称这个词，在其他理论中直接叫做运营。
3.混淆企业战略与品牌战略的误区
①思考：当品类衰亡，救企业还是救品牌？
正确的做法是救企业，因为品牌可以生生死死，它的生命周期受品类的生命周期所约束。
品牌是顾客心智中的某一个概念，这个概念通常是一个品类加一个特性，当这个品类消亡时，这个品牌是没法活的。
比如胶卷在衰亡，作为胶卷品牌的柯达没戏了。柯达就没有把握好，柯达以为其销量的下滑是因为公司没有做好，没有跟上时代，没有科技感。
柯达花了1亿美金发起了全球换标运动，把LOGO改版了，觉得这样更有科技感了，可以挽救公司。最终却浪费了宝贵的时间窗口，只得申请了破产保护。
同样面临胶卷品类的衰亡，富士公司就很明白要救企业，从过去做胶卷拥有的资源能力和外部机会出发，推出了一个护肤品牌艾诗缇。
因为过去做胶卷，它在胶原蛋白方面的技术是很高的，而胶原蛋白也是护肤品的重要成分。还有，它的纳米技术也很不错，于是进入了医药领域。现在富士绝大部分的营收和利润都来自于医药领域。
②思考：我们追求的是企业增长还是品牌增长？
当然是追求企业的增长。但企业增长有时候是来源于品牌的增长，有时候来源于捕捉新的机会，如果没有分清楚，就会很麻烦。
举个例子，全聚德为了增长，请了著名的咨询机构，咨询机构认为，全聚德要增长，这个品牌就要增长，于是把全聚德开出了北京。其实，这是错误的打法，这样就把全聚德的彰显价值搞没了。
本身全聚德这个品牌有很好的护城河，在顾客的心智中，去北京旅游，必打卡的三个地方：长城、故宫、全聚德，缺一个都不算到北京。
外国人来中国要去全聚德，中国人去北京要去全聚德。如果建立了这样的定位，它可以开大店直营，不出北京，而是增加更多的仪式感，客单价也可以更高。
企业增长来源于企业战略，其实全聚德可以采取多品牌战略，这个多品牌战略可以叫“中华老字号集团战略”，它应该利用上市公司的资金、人才优势去收购其他老字号，比如德州扒鸡、蔡林记热干面等等。
4.用“战略二分法”分析小米战略得失
在没有“战略二分法”时，很多商业案例都众说纷纭，都变成罗生门，一头雾水，众说纷纭。
最典型的是小米的案例。
小米刚刚崛起时，传统定位圈很多大咖唱衰它，说小米的品牌延伸理论违背了定位，必然失败。但小米越来越红，于是这些大咖最后就改口了，想办法挽救理论。一堆人又说小米的成功符合定位理论，因为它占据了高性价比这个特性，这个更糟糕了。
在升级定位里怎么来解释小米这样一个商业案例呢？“战略二分法”就能够清楚地解释它。
雷军确实是一个优秀的企业家，在企业战略层面充分发挥了他的才能，发现了好几个重大机会，而且付出了相应的投入去捕捉这些机会。但是在品牌战略上，他却频频失误，踩了不少坑。
首先是中档智能手机这个机会，当时市面上的高档手机有块钱以上的苹果、三星，低档的是块钱左右的华强北的山寨手机。
于是，小米推出的手机，这个价格在中档智能手机是一个很好的空白机会，他抓住了。小米也琅琅上口，容易记忆，做得非常好。
但是雷军不完全懂品牌，一句话“得屌丝者得天下”，严重伤害了小米品牌的彰显价值。
品牌自己千万不要去强调性价比，因为自己一强调就麻烦了。
现在雷军也意识到了，去年小米高管还在讲“得屌丝者得天下”这个理论，就被开除了。
其次，是移动互联网的机会。
随着智能手机的崛起，移动社交软件成为一个超级大品类，他看到了，也抓了，但在品牌战略层面犯了错误。这款产品叫“米聊”，这个品牌名就非常不高明。米聊，听起来像聊天，很多正式场合比如上班时间、商务沟通都不好意思用“米聊”，而且非小米用户也可能会觉得米聊是米粉专用的而不愿意用。
他后面也发现很多机会也在捕捉，比如智能硬件的机会，都是叫小米某某，最后整个小米品牌都承受重压。雷军现已经醒悟了，开始鼓励小米生态企业改名，启用自己的独立品牌。
雷军抓住的最新机会是造车，这是背水一战，是再次封神还是滑铁卢我们可以拭目以待。他过去都是高维打低维，技术门槛也没那么高，但是造车领域强手如林，能不能杀出来，我们拭目以待。
5.战略的聚焦法则
升级定位里的多品牌战略受到一个法则的约束，就是聚焦法则。
升级定位里对聚焦有一个定义，叫做“协同使用全部资源以实现单一目标”。这个单一目标不能随便定义，它在升级定位里有严格的概念体系。
①单品牌主导一个定位
通常大部分企业都是中小企业，以周黑鸭为代表，这一类企业是一个品牌主导一个定位，如周黑鸭就是一个中高端卤鸭脖品牌。
②多品牌主导一个品类
单品牌主导一个定位并不复杂，复杂的是多品牌主导品类，由此产生的协同效应是相同或相似的供产销体系。
通用汽车在斯隆主政时代，进行了大刀阔斧的梳理，最后保留了五个品牌，每一个品牌都有自己独特的定义和不同的价格带，通过五个品牌，占据了北美轿车60%的市场，这也是后来没有哪一个车企能够达到的高度。
③多品牌主导一个抽象品类
当企业的资源能力都过剩了，要进一步扩大业务范围，就变成多品牌主导一个抽象品类。抽象品类是真实存在的，只是它无法完成最终购买决策。
可口可乐就是典型的多品牌主导一个抽象品类。碳酸饮料这个抽象品类至少有五个品牌，有可口可乐、雪碧、芬达、醒目等。如今可口可乐不仅仅想主导碳酸饮料了，它通过美汁源、冰露、Costa等品牌想主导“饮料”这个更大的抽象品类，特别是软饮料。
一个抽象品类往往供产销体系也有相同和相近的地方。比如这些软饮料都会在自动售货机或者便利店销售，据说美国有一半的自动售货机都是可口可乐布置的。
④多品牌主导一个价值网
一个品类上下游的相近品类构成了商业生态，从而形成一个价值网。战略协同性来源于价值网内的相互交易或者大数据。
当然也不是说任何一个企业都可以去主导一个价值网的，它毕竟属于非常不同的业务。多品牌主导一个价值网，合理的产生方式是破坏性创新，完全开辟了一个新的价值网，所以你不得不自己配套。
海底捞是最先实现火锅连锁化的，它发现没有人给它做供应链，于是就自己做了一个蜀海供应链；也没有人给它做火锅底料，于是就自己做了颐海；员工、店长的培训，做了微海咨询人力资源服务；甚至连锁门店的设计装修找不到合格供应商的情况下，自己干了蜀韵东方。最后就变成多品牌主导一个价值网。
阿里巴巴早期也是这样，电商是新长出来的，在买卖双方没有信任的情况下要提供担保交易，没有人给它做，所以自己干了支付宝；支付宝上有零钱，干了余额宝；这些人需要小贷，做了蚂蚁花呗；电商要物流，它做了菜鸟物流等等，最后发展成多品牌主导电商价值网。现在它已经往线下渗透，收购了大润发、盒马等等，多品牌主导了零售价值网。
⑤主业聚焦+战略投资
最后一种聚焦类型是有限的多元化，相当于跨了1.5个领域，因为投资算半个领域。它是赋能性投资，也是最小程度的多元化。
现在新的商业巨头如BAT都是这种方式。
腾讯一年会投多个项目，字节跳动现在也是重要的投资者，包括美团也自己成立了资本公司，都是主业聚焦加赋能性投资这种最小多元化。
2
品牌定位
面对一个陌生品牌，顾客本能地会想一些问题：你是什么？有何不同？何以见得？
你说出七个优点、八个特点，顾客永远是怀疑的，因为顾客对商家的自吹自擂是有防备心的，他心里有一个潜台词“何以见得？”
回答这三个问题，可以从这三个方向来考虑：
1.品类——顾客标准；
2.定位——竞争导向；
3.信任状——符合顾客的心智规律。
1.你是什么？——明确品类，高效对接顾客需求
很多品牌是不明确品类的，无印良品是干啥的？你能一下子答出来吗？
优衣库呢？我们都知道它是卖衣服的。无印良品什么都卖，优衣库只卖衣服，优衣库反而卖得多。为什么呢？因为无印良品没有明确品类。
所以无印良品的心智预售能力不如优衣库。如今优衣库的老板已经成了日本的首富。也许你会说是不是优衣库成立得早，所以规模大，但是其实无印良品比优衣库成立早了四年。
海底捞火锅，以前那么土，但“火锅”明确了品类，就能对接顾客需求。顾客知道海底捞是干啥的，什么时候去。改成“一起嗨，海底捞”之后，对接需求的能力就下降了。这是大品牌犯的错误。
美宜佳也犯过同样的错误。有一次我跟他们团队交流，我问他们为什么不把“便利店”写上？他们说写上多LOW，7-11(笔记侠注：7-ELEVEn为日本伊藤洋华堂公司所属便利店)都没有写。你看，他们又掉进了“向成功者学习”的陷阱。
我说：“7-11(笔记侠注：7-ELEVEn为日本伊藤洋华堂公司所属便利店)做了大量PR，让大家知道它是做什么的，而且它还创造了三条色带这样的品类识别，现在消费者一看到三条色带的门头就知道是便利店。但是美宜佳就没有这样的情况，看LOGO还以为是一个房产中介。”
后来他们高管给我反馈，说：“我们去督导开店，二次回访时发现店主自己要么用不干胶把便利店三个字贴上去了，要么在旁边做一个侧面灯箱，写上便利店三个字。”这是街头生存倒逼出来的智慧，不得不把品类名写上去，才能有效对接顾客需求。
后来美宜佳成为买我书最多的企业之一，买了将近本，让他们的员工一起共读《升级定位》。
品类能不能完成心智预售，最简单的方法就是看能不能进入客户的购物清单。
有一种品类叫做弱势品类，是指品类自身完成不了心智预售，这些品类就进不了客户的购物清单。
也就是说，消费者出门前是没有想到要购买的，总是现场冲动性购买。比如，你出门之前肯定想不到买鸡蛋果，一定是看到之后觉得好奇，没有吃过，买一些尝尝。
当然，有些能够进入清单，但顾客不愿意为此记忆一个品牌，比如拖鞋、毛巾等等。你们家肯定有很多双拖鞋，但你们家的拖鞋叫什么牌子？你记得吗？还有胶水、指甲刀也是，去文具店看到就拿了，也不需要记住品牌。
顾客不会为弱势品类一一记忆，最后怎么办？
一是大品牌的延伸，比如都乐代表香蕉的品牌，如果它卖其他的水果，你觉得也不会差。
二是由渠道品牌背书，比如百果园。
强势品类恰恰相反，品类能够完成心智预售，而且顾客期待专家品牌提供保障价值或者彰显价值。
手机是绝对的强势品类，我们要买一台手机的任务很清晰，你会
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